为贯彻国铁集团领导干部会议精神，落实全年经营开发工作目标，国铁集团经开部对西安局集团公司非运输业改革发展情况进行了专题调研，了解了全年目标落实、企业重组整合、体制机制创新、重点领域开发等情况。总体来看，西安局集团公司深入贯彻国铁集团领导干部会议精神，积极应对疫情带来的不利影响，主动作为，创新发展，着力通过机制变革进一步释放新体制的红利，通过经营方式变革进一步释放资源政策的红利，取得了明显成效。
一、强化顶层设计，加强组织领导
西安局集团公司将非运输业作为全局改革发展的重要组成部分，结合公司制改革后新体制的优势，从产业布局、机制转换、资源整合、市场拓展等方面统筹规划、统一部署，今年以来先后印发了19项配套文件，每周召开非运输企业经营发展座谈会，全面推进非运输业改革发展。集团公司董事长、总经理亲自研究非运输业改革发展的重大问题，组织推进实施重大改革方案，亲自走访客户推动重大项目开发；分管领导组织协调相关部门共同落实改革发展的具体措施，加强与地方政府沟通协调，落实经营开发政策和具体项目。机关各部门将非运输业改革发展纳入职责范围，按分工协同做好非运输业市场拓展、业绩考核、收入分配、用人用工等工作，形成了整体合力。
二、深化重组整合，推进体制创新
按照“整合资源、重塑架构、做强做优”的工作思路，围绕商旅服务、商贸物流、科技发展、工程施工、工业装备等重点板块开展重组整合，形成了以9家直属非运输企业为主体的产业布局，消除了内部无序竞争，提升了规模化、专业化、集约化水平。
（一）推进企业重组。将业务交叉的商旅服务、商贸物流板块分别整合为1家旅服公司和1家物流公司；对科技发展、工业装备、工程施工、土地开发等领域的企业，打破企业边界重组整合为4家专业公司，解决体量小、资质差、创效能力弱的问题；对具有优势条件、发展前景好的资产经营、运维管理、工程咨询等领域，新设3个专业公司，通过资产资源集中经营提高利用效率。
（二）优化管理层级。按照“总分为主、母子为辅、项目部为补充”的原则，将能实行总分模式的子公司改设为分公司，能实行项目部（生产机构）模式的分公司改为项目部。对直属企业本部实行“3部+2中心”的内设机构模式，即管理机构仅设综合管理部(党群工作部)，计划财务部、人才资源部，经营机构设经营管理中心、客户服务中心，前者负责对内服务、后者负责对外经营。直属公司下属子、分公司不设职能机构，仅设经营机构和生产机构。累计压减综合管理机构53个、减幅37%。
（三）集聚优势资源。明确12个业务部门对9家非运输企业的业务指导职责以及运输站段与非运输企业经营界面，鼓励专业部门与运输站段通过资产资源整合优化向非运输企业提供新增业务和项目，促进协同联动，实现整体效益最大化。新成立的直属经营服务公司对管内房屋、土地的对外租赁实行统一管理、公开招商，已开发项目15个。
三、深化三项制度改革，推动机制创新
结合非运输企业重组整合，优化机构编制管理，创新用人、用工和分配机制，有效调动了职工积极性、主动性、创造性，为拓展市场、提质增效、节支降耗奠定了基础。
（一）优化机构编制管理。按照“总量控制、企业自主设置”原则，严控管理岗位设置，优化经营岗位分布，使从事经营活动的人员占多数。在机构设置和人员编制方面对非运输企业放权，集团公司本级负责直属企业的设立、变更与撤销，确定直属企业领导职数、管理机构数和人员编制；直属企业在机构编制总数范围内可根据经营需要自行办理子、分公司的撤销、整合和成立以及内设机构设置和人员编制。
（二）畅通用工渠道。一是优化企业劳动用工管理机制，对于内部无法满足、急需紧缺的经营管理和专业技术人才，允许非运输企业按照“公平竞争、择优录用”的原则开展社会化招聘，由用人单位与引进人才签订劳动合同；发挥劳务工的积极作用，将行业紧缺的技术技能人才、重要经营管理人才和作出重大贡献的劳务工择优录用为劳动合同制职工；将非运输企业经营发展急需的高校毕业生纳入年度招录计划。二是健全经营人才培养调剂机制，畅通非运输企业与运输企业之间、非运输企业之间人员调剂调配渠道，采用全局选调、公开招聘方式配齐配强非运输企业急需的工程咨询、工业制造等方面的专业人才，目前已累计调入干部7名，调出交流干部3名；建立非运输企业干部人才库，完善“一人一档”基础资料，按照“缺什么补什么”原则分层次分领域加强培养锻炼。
（三）完善激励考核。一是优化调整非运输企业负责人薪酬考核机制，按30%基本收入、40%季度绩效考核、30%年度绩效考核三部分设置薪酬结构，加大岗位履职与工作绩效挂钩力度。二是实行市场化工资决定机制，采用“基础工资+绩效工资”分配形式，从工作数量和质量两个维度选取安全、利润、人均创效3项关键指标，分别不同权重挂钩考核结算工资总额，通过经营成效决定收入增幅；特别是对于从非股东方取得经营收入的，按营业利润20%增加结算工资，并在年度结算工资总额中单列，引导企业主动拓展外部市场。三是实行经营质量联挂考核，将相关业务部门20%的绩效工资与对应的非运输企业经营结果挂钩，落实业务部门对非运输经营管理责任；对于运输站段向非运输企业提供的新增业务和项目，按一定比例分成，实现目标同向、责任共担。四是建立集团公司内部业务服务评价考核机制，对非运输企业承接的内部业务进行评价，未达到优秀的按照1%（良好）、3%（合格）、5%（不合格）扣罚非运输企业结算工资总额，促进非运输企业不断提高服务质量。
四、发挥资源优势，强化市场开发
发挥铁路技术、资产、土地、市场等资源优势，挖掘存量资源潜力，开发新兴业务，拓展内外部市场，提高资产资源运用效率效益。
（一）发挥技术资源优势。由局属国铁科技公司与铁科院集团公司合资设立思源铁科工务公司，以市场方式承担高速铁路以及120公里/小时以上线路的运营期变形监测和控制网测量工作，集团公司工务部、经开部、财务部、安监室、设备管理单位按分工负责相应的业务管理和指导。依托铁路专业技术优势，主动开展市场营销，向大客户推介工程代建、运维管理、物流总包等服务项目，已达成代建意向的项目3个。
（二）发挥资产资源优势。按照“资源共享、调剂共用、分类管理”的原则，制定局管内车辆共享实施办法，实现公务用车、轨道车辆、工程机械等车辆的统一调度，提高车辆使用效率，降低运营成本。对各单位目录内可利用废旧物资，经非运输企业开发创效筛选后规范处置，仅2个月就回收废旧物资1.64万件。依托新筑物流基地，与中远洋集装箱公司、中国林业集团、山东港口集团等7家国有大型企业对接洽谈，共同打造生产、加工、销售、物流一体化经营实体。
（三）发挥土地房产资源优势。将各直属公司和部分四级公司集中到集团公司机关办公，减少外租办公用房13处，节约了办公用房支出。结合西安站改造工程，充分运用4个运输站段、1个行车公寓腾退的2.25万平米生产用房，合作开展商业开发，目前已通过提升改造和商务谈判，进一步提高了1006平方米临街商铺租赁收入。同时研究储备了原西安西站货场等一批土地开发项目。
（四）发挥市场资源优势。深入挖掘数据资源价值，与中车株洲所对接，探索机车、车辆状态修数据分析模型商业化运作。与海康威视、北京浦然等企业对接，采用代工、合作等方式引入技术，开展视频监控设备、动车组闸片本地化生产。与铁科院智奇公司成立智秦公司，开展动车组轮饼大修业务。
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